Hành trình lập nghiệp của Nhậm Chính Phi

Chuyện từ một Công ty luôn bị “dè bỉu” mỗi khi nhắc tới, trở thành tập đoàn trên 170.000 nhân viên trên khắp thế giới – HUAWE 

– Đặc biệt lưu ý, không đề cử người yếu kém ra nước ngoài công tác. Đề nghị cán bộ bộ phận cần có quy chế, nếu nhân viên được đề cử xảy ra vấn đề khi ở nước ngoài, thì người đề cử anh ta cũng phải chịu một phần trách nhiệm

– Buổi đầu lập nghiệp, nhân viên Huawei vì muốn tăng thêm vốn phát triển nên lương bổng đều không cao, thường tăng ca nhưng công ty chẳng mấy khi phát sinh chi phí làm việc ngoài giờ. Không ít nhân viên cao cấp của Huawei, mãi cho đến năm 1999 vẫn sống trong những gian phòng nông thôn ở ngoại ô Thâm Quyến. Họ vì lý tưởng mà không oán trách, không hối hận. Nhờ thế, Huawei đạt tốc độ phát triển nhanh chóng, năm 1999 Huawei phát triển đạt quy mô trên 5.000 người

– Trước tiên là thái độ chính trực, tích cực. Đứng trước trách nhiệm của bản thân, người có tài thường có ý thức và lòng tin chủ động tạo ra cơ hội, một nhân tài tích cực sẽ không sợ thất bại, không mong đợi thành công dễ dàng đến với mình.

– Khách hàng không bao giờ sai, đừng kiếm cớ khi không bán được sản phẩm, cũng đừng vì không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng mà cố gắng thay đổi họ, để mong họ tiếp nhận bạn. Doanh nghiệp phải liên tục cải thiện sản phẩm và dịch vụ để đem lại lợi ích cho khách hàng. Nếu người quản lý không nhận thức được loại sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng cần thì con đường phát triển của doanh nghiệp sẽ gặp phải nhiều nguy cơ.

– Một khách hàng của Huawei từng nói: “Chúng tôi không muốn các bạn ngày nào cũng đến đây, các bạn đến ít bao nhiêu tốt bấy nhiêu, như vậy chứng tỏ sản phảm của bạn đã ổn định hơn. Nếu sản phẩm không ổn định, dù cho các bạn mỗi ngày đều đến thì cũng không đáp ứng được yêu cầu của chúng tôi”

– Càng nhìn xa trông rộng thì sẽ phải đưa ra những lựa chọn đau đớn, từ bỏ lợi ích trước mắt, từ bỏ một số cơ hội. Đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ chủ yếu sống nhờ cơ hội thì điều này thực sự khó khăn.

– Không quan tâm, không hiểu “nỗi lòng” của nhân viên. Rất nhiều nhà quản lý quen ra lệnh cho cấp dưới, coi họ như cái máy phục tùng mệnh lệnh, chưa bao giờ phân tích kỹ lương, giải tỏa những khó khăn và “bức xúc” tồn tại trong lòng cấp dưới, thậm chí gạt phăng những tâm sự của họ, bắt buộc họ phải tuân thủ khuôn mẫu mà lãnh đạo đặt ra. Cách làm này chỉ khiến những bất bình của cấp dưới tích tụ ngày càng nhiều, lan truyền không ngừng ra khắp tổ chức như một dịch bệnh.

– Đáp ứng yêu cầu của cấp dưới. Có thể khéo léo đáp ứng những yêu cầu hợp lý của cấp dưới nhưng không có nghĩa là phải đáp ứng cả những yêu cầu bất hợp lý. Người quản lý chỉ nên cố gắng thỏa mãn những yêu cầu đồng nhất với mục tiêu của tổ chức, dám tù chối những đòi hỏi không hợp lý, thậm chí phê bình nghiêm khắc. Nếu không sẽ vừa hại đến cấp dưới vừa gây bất lợi cho công ty.

– Mỗi nhân viên đều muốn được tăng lương, thăng chức, người quản lý phải biết những mong muốn này và cổ vũ họ, thế nhưng không nên dễ dàng đưa ra sự hứa hẹn. Mỗi doanh nghiệp đều sẽ có những quy định, quy trình về việc tăng lương, thăng chức. Có rất nhiều cách để khuyến khích cấp dưới, ví dụ khen ngượi ngay tại công ty, trước mặt đồng nghiệp, cho cấp dưới không gian phát triển tài năng, trao thêm cho họ quyền lực, trách nhiệm.

– Sai thải nhân viên cho phép doanh nghiệp tái cơ cấu hoạt động kinh doanh, từ đó giảm đáng kể chi phí cho lao động và hoạt động. Không dám sa thải nhân viên, kiểm soát chi phí thì có khả năng sẽ biến thành một trò viễn vông. Bên cạnh đó việc sa thải nhân viên cũng là phương án hiệu quả để tăng ý thức khủng khoảng trong nhân viên, thúc đẩy nhân viên không ngừng cải thiện, tăng cường năng lực của chính mình.

– Huawei không cần có anh hùng. Doanh nghiệp không có anh hùng mới là doanh nghiệp tốt nhất. Ngày trước dựa vào anh hùng để dựng nên cơ nghiệp, ngày nay phải dựa vào quy trình, nền tảng chứ không phải năng lực của một cá nhân.

– Tố chất lãnh đạo được hình thành trên cơ sở nền tảng tâm sinh lý bẩm sinh và thông qua quá trình thực hành, rèn luyện. Đối với một doanh nghiệp, người lãnh đạo tốt chính là trụ cột, cho nên chìa khóa để cạnh tranh chính là tố chất của lãnh đạo.

– Đừng mù quáng theo đuổi vị trí dẫn đầu về công nghệ: Ngay cả trong ngành công nghệ cao, nơi mà phát triển sản phẩm mới là việc quan trọng nhất thì chiến lược công nghệ hàng đầu cũng không hẳn là yếu tố duy nhất giúp doanh nghiệp thành công. Ngược lại, điều doanh nghiệp cần cân nhắc là làm sao để đưa ra quyết định có tính kinh tế nhất, có được và tích hợp một loại kỹ thuật, rút ngắn thời gian phát triển sản phẩm, giảm chi phí ban đầu, tăng độ tin cậy và an toàn.

– Rất nhiều doanh nghiệp có nhận thức sai lầm: Công nghệ càng tiên tiến càng tốt, sản phẩm tạo ra càng ở vị trí dẫn đầu càng tuyệt vời, nhưng họ không ý thức được sự lầm tưởng này có khả năng kéo cả doanh nghiệp lún sâu vào vũng bùn. Đổi mới cần dựa trên nhu cầu thị trường, công nghệ và thiết bị phải phục vụ cho sản xuất trong tình hình hiện tại, làm việc một cách thỏa đáng mới là lựa chọn hợp lý của doanh nghiệp

– Thế giới kinh doanh tồn tại một nghịch lý dài hạn về quản lý kinh doanh, cho rằng thành công của doanh nghiệp là xây dựng quy mô lớn mạnh với tốc độ nhanh nhất. Vì lẽ đó, rất nhiều nhà quản lý đã vướng vào suy nghĩ sai lầm, cho rằng doanh nghiệp không tiến lên chính là không thành công. Làn sóng sát nhập và mua lại các doanh nghiệp trong nước và quốc tế những năm trở lại đây đã chứng minh một điều: Rất nhiều doanh nghiệp đã sát nhập là chết, hễ mua lại là gặp vấn đề.

ST: Nguyễn Quyết Thắng